Dans beaucoup de grandes organisations multisites, l’innovation n’est pas absente. Elle est dispersée.
Des équipes trouvent des solutions locales. Des collaborateurs améliorent leurs façons de travailler. Des managers expérimentent de nouvelles pratiques.
Mais lorsque ces initiatives restent enfermées dans un site, un pays ou un service, l’entreprise ne peut ni les comparer, ni les prioriser, ni capitaliser sur celles qui pourraient être utiles ailleurs.
C’est le problème auquel Worldline a été confronté auprès de 1 300 collaborateurs Customer Services répartis dans plusieurs pays.
Pour y répondre, l’entreprise a structuré un dispositif combinant cadre commun, autonomie locale, évaluation des idées et animation continue.
Après un an : 160 idées proposées, 80 validées et environ 100 000 € d’économies potentielles identifiées.
Mais le principal enseignement du projet est ailleurs : centraliser les idées ne signifie pas centraliser toutes les décisions.
Chez Worldline : beaucoup d’idées, mais aucun dispositif pour les faire circuler
Chez Worldline, l’innovation fait partie des valeurs affichées du groupe. Dans un contexte de transformation permanente des services de paiement, cette valeur n’est pas symbolique : elle est stratégique.
Des workshops internationaux ont déjà été organisés autour des valeurs de l’entreprise, notamment l’innovation.
Résultat immédiat :
👉 une explosion d’idées issues des équipes Customer Services, réparties dans plusieurs pays.
Très vite, un constat émerge.
C’est à ce moment-là que le besoin change de nature : le problème n’est plus de faire émerger des idées, mais de construire un système capable de les capter et de les transformer.
｜Ces idées sont une richesse… mais nous n’avons aucun moyen structuré de les capter, de les comparer, et d’en faire quelque chose de concret. ― Eric Bouvet, Head of New Services Development Center
Une problématique typique des organisations multisites
Avec 1300 collaborateurs Customer Services répartis dans le monde, les enjeux sont multiples.
Les freins identifiés :
- Des idées produites dans des langues différentes
- Des réalités locales, parfois très spécifiques
- Des niveaux de maturité variables selon les sites
- Aucun cadre commun pour évaluer la pertinence, mesurer les gains et décider collectivement
Dans une organisation multisite, ces différences créent rapidement un dilemme : trop centraliser éloigne la décision du terrain ; trop laisser chaque site fonctionner indépendamment empêche la comparaison, la capitalisation et la diffusion des bonnes idées.
L’enjeu n’est donc pas uniquement de collecter les idées. Il faut définir ce qui doit être commun à tous les sites et ce qui doit rester décidé localement.
Avant la plateforme : définir ce qui doit être centralisé et ce qui doit rester local
Avant toute solution, les équipes posent un cahier des charges précis, issu d’un benchmark approfondi. Ce qu’elles recherchent n’est pas « une plateforme à idées » au sens générique, mais un système d’innovation distribuée, capable de fonctionner à grande échelle.
| Besoin identifié | Pourquoi c’est important |
| Multilingue | Permettre à chaque pays de contribuer sans imposer une langue unique |
| Modération locale | Conserver la connaissance métier et opérationnelle du terrain |
| Workflow commun | Évaluer les idées selon un processus compréhensible dans tous les pays |
| Plusieurs niveaux d’évaluation | Faire intervenir managers et experts au bon moment |
| Espaces personnalisés | Donner aux équipes locales le sentiment de disposer de leur propre dispositif |
| Reporting centralisé | Permettre au groupe d’identifier les idées, tendances et résultats à l’échelle globale |
👉 Autrement dit : centraliser sans rigidifier, structurer sans déposséder les équipes locales.
De la contrainte à la méthode : structurer l’innovation distribuée
La solution retenue est déployée sous un nom fédérateur : « One Day One Idea ».
Mais l’essentiel, au-delà de l’outil choisi, c’est la méthode de déploiement.
Une mise en place volontairement rapide :
- Définition d’une charte graphique et d’un logo
- Rédaction d’un règlement pour les relais locaux
- Répartition claire des rôles par pays : comité de validation, comité d’experts, ambassadeurs de l’innovation
- Rédaction d’un manifeste commun
- Mise en place d’un système de reconnaissance (gamification)
👉 Objectif : donner un cadre clair, sans ralentir l’élan initial.
Qui intervient dans le dispositif ?
Les collaborateurs proposent les idées et partagent leurs besoins terrain.
Les managers locaux qualifient les propositions dans leur contexte opérationnel.
Les experts évaluent les idées nécessitant un avis métier ou technique.
Les ambassadeurs innovation animent la démarche et encouragent la participation.
Le niveau groupe consolide les résultats, donne de la visibilité entre pays et pilote la dynamique globale.
Comment Worldline maintient la participation dans le temps : deux rythmes complémentaires
L’un des enseignements majeurs de ce projet est qu’une innovation continue ne se maintient pas avec un seul rythme.
1- Le fil rouge métier (tout au long de l’année)
Les collaborateurs proposent des idées liées à :
- la réduction des erreurs
- l’optimisation des process
- les gains de temps de traitement
Ces idées sont évaluées localement par les managers selon :
- leur pertinence
- leur mesurabilité
- leur potentiel de gains
2- Les temps forts collectifs (challenges)
Sur des périodes de 2 mois :
- des challenges thématiques sont lancés
- notamment autour de sujets transverses comme la RSE
- avec une dynamique collective renforcée
Les deux formats ne répondent pas au même objectif. Le fil rouge installe l’innovation dans le quotidien des équipes ; les challenges recréent ponctuellement de la visibilité, de l’émulation et un sentiment collectif autour d’un sujet prioritaire.
Pour une organisation multisite, l’enjeu n’est donc pas de choisir entre innovation continue et campagnes d’idées, mais de les articuler.
Votre démarche s’essouffle après quelques mois ?
Nous pouvons analyser avec vous votre rythme d’animation, votre circuit d’évaluation et les points de friction qui ralentissent la transformation des idées.
Centraliser les idées sans centraliser toutes les décisions
Le principe
Chez Worldline, chaque site conserve la capacité de qualifier les idées au plus près du terrain, tandis que le dispositif global assure leur visibilité et leur comparabilité à l’échelle du groupe.
Ce qui est centralisé
- règles communes ;
- visibilité ;
- données ;
- tags/pays ;
- indicateurs ;
- capitalisation.
Ce qui reste local
- compréhension du contexte ;
- première qualification ;
- animation ;
- pertinence métier.
Ce modèle évite deux écueils : un pilotage central déconnecté du terrain et une autonomie totale des sites qui empêche la circulation des idées.
Le rôle du niveau groupe n’est donc pas nécessairement de décider à la place des équipes locales. Il est de rendre les initiatives visibles, comparables et réplicables.
Engagement et reconnaissance : le carburant du système
La reconnaissance soutient la participation, mais elle ne remplace ni la qualité du traitement des idées ni l’implication des managers. Chez Worldline, elle vient compléter le dispositif de gouvernance.
Leviers activés :
- Challenges entre pays
- Système de blasons selon l’engagement
- Récompenses basées sur : les gains financiers générés, la pertinence des idées
- Récompenses concrètes: voyages, équipements, etc.
Mais surtout :
👉 Une communication continue et l’implication régulière des managers locaux.
Le principal levier reste cependant la capacité de l’organisation à donner une réponse aux contributions et à montrer que certaines idées produisent réellement des résultats.
De l’idée à la décision : comment structurer le parcours
Dans une organisation multisite, ce parcours doit répondre à un double enjeu : conserver la proximité avec les réalités locales tout en permettant un pilotage cohérent à l’échelle du groupe.
Le fonctionnement peut être structuré autour de plusieurs étapes :
1. Proposition de l’idée
Le collaborateur partage une idée issue de son quotidien : amélioration d’un processus, réduction d’une erreur, gain de temps, optimisation d’un service ou nouvelle pratique.
2. Qualification locale
L’idée est d’abord examinée au plus près du terrain. Cette étape permet de vérifier qu’elle répond à un besoin réel et de la contextualiser avant son évaluation.
3. Évaluation
Les managers ou experts concernés analysent la proposition selon des critères communs : pertinence, faisabilité, impact potentiel, gains attendus ou capacité à être mesurée.
4. Décision
L’idée peut être retenue, approfondie, réorientée ou écartée. L’important est que le contributeur dispose d’une visibilité sur son statut et sur la suite donnée à sa proposition.
5. Mise en œuvre
Les idées retenues passent du statut de contribution à celui d’action concrète. Elles peuvent être testées localement avant d’être déployées plus largement.
6. Mesure des résultats
Une fois mise en œuvre, l’idée est évaluée au regard des bénéfices attendus : économies réalisées, temps gagné, amélioration de la qualité, réduction des irritants ou autre indicateur métier.
7. Partage avec les autres sites
Lorsqu’une idée fait ses preuves, elle peut être rendue visible aux autres pays ou entités afin d’identifier les contextes dans lesquels elle pourrait être reproduite.
Le véritable enjeu n’est donc pas seulement de collecter davantage d’idées, mais de créer un circuit capable de les faire progresser de manière lisible jusqu’à une décision et, lorsque cela est pertinent, jusqu’à leur diffusion dans l’organisation.
En synthèse :
Proposition → Qualification locale → Évaluation → Décision → Mise en œuvre → Mesure → Partage
Résultats observés après un an
Le projet est toujours en évolution, mais les premiers résultats sont tangibles :
| Indicateur | Résultat |
| Idées proposées | 160 |
| Idées validées | 80 |
| Économies potentielles | 100 000 € / an |
Au-delà des chiffres :
- le projet est présenté à la fédération de l’innovation interne
- il est nommé aux Win Awards Worldline
- il devient un référent interne
Ce que ces chiffres permettent réellement de lire
Les 160 idées proposées montrent la capacité du dispositif à générer une participation au-delà du lancement.
Surtout, 80 idées ont été validées, soit la moitié des contributions enregistrées sur la période. Ce ratio est plus significatif que le volume brut d’idées : il mesure la capacité du programme à faire progresser les contributions dans un processus de décision.
Les 100 000 € d’économies potentielles annuelles donnent enfin une dimension business au dispositif : l’innovation participative n’est plus uniquement suivie par le nombre de participants ou d’idées, mais également par la valeur créée.
5 enseignements du cas Worldline pour une Direction Innovation
1. Les idées existent avant l’outil.
Dans une organisation, les collaborateurs trouvent déjà des solutions, améliorent leurs pratiques et expérimentent de nouvelles façons de faire. L’enjeu n’est pas seulement de générer davantage d’idées, mais de capter celles qui existent déjà, de les rendre visibles et d’éviter qu’elles restent confinées à une équipe, un site ou un pays.
2. Centraliser ne signifie pas retirer l’autonomie locale.
Un dispositif commun doit permettre de consolider et de comparer les idées sans éloigner leur évaluation des réalités du terrain. Le bon équilibre consiste à partager un cadre et une visibilité à l’échelle du groupe, tout en laissant aux équipes locales la capacité de qualifier les idées selon leur contexte métier.
3. Chaque idée doit suivre un processus visible.
Collecter des contributions sans leur donner de suite risque rapidement de démobiliser les collaborateurs. Chacun doit pouvoir comprendre comment son idée est évaluée, qui intervient dans la décision et ce qu’elle devient, de sa proposition jusqu’à son éventuelle mise en œuvre.
4. Innovation continue et challenges jouent deux rôles différents.
L’innovation continue permet de faire remonter toute l’année les irritants et opportunités d’amélioration issus du terrain. Les challenges créent, eux, des temps forts autour d’un enjeu prioritaire et permettent de remobiliser ponctuellement les équipes. L’efficacité vient de la complémentarité de ces deux rythmes.
5. Le vrai KPI n’est pas le nombre d’idées, mais leur transformation en résultats.
Un volume élevé de contributions ne suffit pas à démontrer la performance d’une démarche d’innovation. Il faut également mesurer combien d’idées sont qualifiées, retenues puis mises en œuvre, et surtout quels gains elles génèrent : économies, temps gagné, amélioration des processus ou autres impacts métier mesurables.
Conclusion – Vos idées circulent-elles réellement entre vos sites ?
Si vos collaborateurs proposent déjà des améliorations mais que vous avez du mal à les qualifier, les comparer ou les partager entre entités, nous pouvons cartographier ensemble votre circuit actuel et identifier les points où les idées se perdent.
👉 Pour faire le diagnostic de votre dispositif, prenez rendez-vous :
FAQ – Centraliser l’innovation dans une organisation multisite
Parce que les contextes locaux, les priorités métiers et les cultures managériales diffèrent fortement d’un site à l’autre.
Non. L’efficacité vient d’un cadre commun combiné à une autonomie locale réelle.
En alternant innovation continue et temps forts, en impliquant les managers et en reconnaissant les contributions.
Le nombre d’idées ne suffit pas. Il faut aussi suivre :
• le taux de transformation,
• les gains mesurables,
• l’engagement dans le temps.
Ophélie André – Responsable Communication & Marketing – Beeshake
Passionnée par la communication digitale et le marketing, Ophélie a évolué dans des environnements variés qui lui ont permis d’affiner son expertise en stratégie de contenu, marketing digital et engagement collaboratif. Elle aime mettre son énergie et sa créativité au service de projets qui rassemblent, donnent du sens et valorisent la force du collectif.