L’IA est entrée dans l’entreprise par une porte « évidente » : automatiser, accélérer, produire plus vite. Mais quand on parle avec des dirigeants, on constate un décalage : beaucoup utilisent déjà l’IA… sans en tirer son potentiel le plus stratégique. L’IA est mobilisée comme un outil de production ponctuel, rarement comme un levier structurant de la décision.
Nous avons rencontré Gabriel Dabi-Schwebel, fondateur de DécisionIA, une méthode claire et éprouvée pour faire de l’intelligence artificielle un puissant levier au service de leurs décisions. Pour lui, le vrai changement vient d’un basculement profond : cesser de considérer l’IA comme un outil d’exécution et apprendre à l’utiliser comme un partenaire de réflexion. Dans cette posture, l’IA aide à analyser une situation, comparer des options, expliciter des hypothèses, explorer des scénarios et sécuriser une décision. Autrement dit, elle devient un sparring partner intellectuel.
Dans cet article, vous allez découvrir :
- ce que Gabriel appelle la « fracture cognitive » (le déclic qui transforme la relation à l’IA)
- pourquoi l’adoption ne tient pas sans passage « process & organisation »
- une méthode d’appropriation très concrète : le flip prompting
Un mot sur Gabriel Dabi-Schwebel
Gabriel Dabi-Schwebel évolue depuis près de 30 ans entre conseil, direction et entrepreneuriat. Il démarre comme consultant salarié chez Alcatel, poursuit en conseil indépendant, puis devient directeur délégué chez Lagardère Active où il travaille avec des cabinets de conseil (dont Capgemini).
En 2021, il crée 1min30, une agence de marketing pionnière de l’inbound marketing, aujourd’hui partenaire partenaire élite d’HubSpot. Avec le temps, l’agence développe l’intégration CRM, un métier qu’il juge plus « technique et opérationnel » et qui lui donne envie de retrouver une dimension plus stratégique.
Le déclencheur a été l’arrivée de modèles d’IA capables de produire des analyses et de raisonner. C’est en s’en servant comme outil de réflexion — en travaillant par exemple sur ses propres business plans — qu’il vit ce qu’il décrit comme une rupture / fracture cognitive : l’IA n’est plus un assistant de production, mais un interlocuteur qui aide à penser.
C’est cette conviction qui l’amène à lancer DécisionIA : accompagner les dirigeants à utiliser l’IA comme un sparring partner intellectuel, et démarrer la transformation IA… par le sommet.
« IA sparring partner », de quoi parle-t-on exactement ?
Gabriel insiste sur une distinction essentielle : tant que l’IA est utilisée comme un outil « input / output » — une consigne, une réponse — elle reste dans une logique proche des outils digitaux traditionnels.
Avec l’émergence des modèles de raisonnement, un changement de paradigme devient possible. Ces modèles sont capables de dérouler des chaînes de pensée, d’appliquer des méthodes d’analyse, de comparer des options et de rendre explicites les hypothèses sous-jacentes.
Dans cette configuration, l’IA devient un sparring partner intellectuel et permet de :
- approfondir un sujet par itérations successives,
- poser et faire poser des questions,
- challenger des hypothèses implicites,
- comparer plusieurs scénarios possibles,
- structurer une réflexion complexe.
L’objectif n’est pas d’obtenir « la bonne réponse » en un message, mais de mieux penser pour mieux décider. La valeur se situe dans la clarté mentale produite par la conversation, bien plus que dans le livrable final..
Pourquoi beaucoup d’initiatives IA s’essoufflent
Gabriel observe un schéma récurrent : les organisations se lancent dans l’IA, multiplient les tests, suscitent un enthousiasme initial… puis la dynamique retombe.
La cause principale n’est pas technologique. Elle tient au fait que l’entreprise reste trop longtemps en mode expérimentation et ne franchit pas le cap de l’intégration réelle dans les process, l’organisation et les rôles.
Il résume la transformation en trois étapes :
- Former : créer le déclic et changer la relation à l’IA.
- Expérimenter : tester, apprendre, identifier les usages à valeur.
- Rationaliser : intégrer l’IA dans les process, l’organisation et la gouvernance.
Tant que l’IA ne « rentre pas dans l’organigramme », l’adoption reste fragile. C’est cette troisième étape — souvent repoussée car exigeante — qui conditionne la durabilité de la démarche.
[Lire aussi – Comment identifier les cas d’usage IA réellement pertinents pour votre métier ?]
Adoption à l’échelle : « convertir le roi, puis la noblesse »
Pour déployer l’IA de manière structurée, Gabriel utilise une métaphore volontairement marquante : il faut d’abord « convertir le roi » (le dirigeant), puis « la noblesse » (le CODIR).
1- Le dirigeant : partir des sujets critiques
La bascule se produit plus facilement lorsque l’IA est mobilisée sur des préoccupations concrètes et stratégiques :
- dossier de financement,
- stratégie de pricing,
- acquisition et marketing,
- clarification de la vision et des priorités,
- Etc..
L’idée est de montrer que, correctement contextualisée et guidée, l’IA peut fournir une qualité d’analyse comparable à des cabinets de conseil — et que l’effet « waouh » vient précisément de là : l’IA devient réellement un outil de décision plus qu’un outil d’automatisation.
2- Le CODIR : structurer et prioriser
Une fois le sommet convaincu, le travail devient collectif :
- on cartographie les cas d’usage par direction
- on définit quel outils / modèles utiliser
- on construit un plan d’adoption et une roadmap
3- Les équipes : déploiement cadré, fin de la Shadow AI
L’objectif est alors de sortir des usages isolés :
- formation ciblée
- nouveaux process
- charte
- gouvernance
- cas d’usage priorisés et partagés
Flip prompting : quand l’IA pose les questions (et change l’appropriation)
Utiliser l’IA comme sparring partner implique de rompre avec une logique purement directive (« fais ceci », « produis cela »).
Le flip prompting consiste à demander à l’IA de poser des questions. Cette approche reproduit la dynamique d’un échange de conseil ou de coaching :
- la réflexion progresse par le questionnement,
- les réponses émergent plus durablement lorsqu’elles sont formulées par la personne elle-même,
- l’appropriation est bien plus forte.
Concrètement, l’IA peut :
- demander des précisions,
- révéler des angles morts,
- challenger les incohérences,
- forcer à expliciter des choix implicites.
Gabriel privilégie une utilisation très conversationnelle. L’IA restitue ensuite une synthèse enrichie de la réflexion, qu’elle continue à challenger.
Il compare cette démarche à une véritable maïeutique intellectuelle : l’IA n’apporte pas la réponse, elle aide à la faire émerger.
Programmes d’ambassadeurs IA, prompthathons et bibliothèques de cas d’usage : les nouvelles approches de l’IA
Les formats comme les programmes d’ambassadeurs mais aussi les prompthathons internes ou les bibliothèques partagées prennent tout leur sens lorsqu’ils dépassent la logique du prompt isolé.
Ce qui crée réellement de la valeur, ce n’est pas l’accumulation de formules à copier-coller, mais la capacité à structurer des cas d’usage complets, intégrant :
- le contexte métier,
- l’objectif poursuivi,
- les questions posées à l’IA,
- les itérations nécessaires,
- et les enseignements tirés de l’usage réel.
Dans cette approche, les prompthathons deviennent des espaces d’exploration collective : on ne cherche pas “le bon prompt”, mais la bonne manière d’aborder un problème avec l’IA.
Et les bibliothèques évoluent naturellement vers des référentiels vivants de cas d’usage, enrichis, commentés et améliorés dans le temps.
Ces formats jouent alors un rôle clé dans la montée en maturité : ils transforment des expérimentations individuelles en apprentissages collectifs, réutilisables et partageables à l’échelle de l’organisation.
L’efficacité comme métrique centrale
L’adoption de l’IA se mesure avant tout par le temps gagné et la valeur créée pour les collaborateurs et l’entreprise. Selon le rapport OpenAI State of Enterprise, une métrique simple mais révélatrice : le nombre de messages échangés avec l’IA par semaine et par collaborateur, avec :
- pour un usage classique : 10 à 20 messages / semaines
- pour les super utilisateurs : 50 à 100 messages / jours.
C’est là qu’on voit le vrai gain : ces collaborateurs exploitent l’IA sur beaucoup plus de cas d’usage et commencent réellement à gagner du temps.
Bien sûr la mesure de l’impact évolue selon les étapes de l’adoption :
- Formation : nombre de collaborateurs formés et appropriation de l’outil
- Expérimentation : fréquence des interactions, diversité des cas d’usage, temps économisés sur les tâches répétitives ou complexes
- Intégration dans l’organisation : productivité globale, économies de coûts, satisfaction client
Ces indicateurs permettent de suivre concrètement l’impact de l’IA, de justifier l’investissement et de piloter l’adoption à grande échelle.
Conclusion – Et maintenant, comment passer à l’action ?
La question, désormais, n’est plus « faut-il y aller ? » mais « par où commencer et comment structurer la démarche pour qu’elle tienne dans le temps ? »
👉 Pour aller plus, découvrez comment identifier les cas d’usage réellement pertinents pour votre métier ?
FAQ – IA pour dirigeants
Le moment où le dirigeant cesse de voir l’IA comme un outil d’automatisation et commence à l’utiliser comme un partenaire de réflexion (conversation, analyse, scénarios, questions).
Parce que l’adoption durable doit être structurée. Sans impulsion top-down, l’usage reste souvent diffus et “dans son coin” (Shadow AI), donc difficile à sécuriser et à industrialiser.
Le fait de demander à l’IA de poser des questions pour faire progresser la réflexion. Cela favorise l’appropriation : la réponse “vient” du dirigeant, guidé par l’IA.
Le temps gagné grâce à l’IA par cas d’usage est un bon indicateur.
Ophélie André – Responsable Communication & Marketing – Beeshake
Passionnée par la communication digitale et le marketing, Ophélie a évolué dans des environnements variés qui lui ont permis d’affiner son expertise en stratégie de contenu, marketing digital et engagement collaboratif. Elle aime mettre son énergie et sa créativité au service de projets qui rassemblent, donnent du sens et valorisent la force du collectif.