Cécile Le Galès est Directrice Générale de Beeshake, plateforme française de co-innovation et d’intelligence collective qui accompagne depuis près de dix ans des organisations publiques et privées, notamment multi-sites, dans la structuration de leurs démarches d’amélioration continue.
Elle revient sur les mécanismes qui rendent les irritants du quotidien coûteux pour les organisations, et sur la méthode permettant de les transformer en leviers de performance.
« Le problème n’est pas l’irritant. C’est sa répétition. »
On entend souvent parler de dette technique. Existe-t-il une forme de « dette organisationnelle » liée aux irritants du quotidien ?
Oui, et c’est probablement l’un des coûts les plus sous-estimés dans les organisations.
Les meilleures opportunités de performance existent souvent déjà. Elles sont visibles au quotidien : une double saisie, un outil qui oblige à changer plusieurs fois d’écran, un circuit de validation trop long, une information difficile à retrouver…
Pris individuellement, ces irritants paraissent anodins.
En revanche, lorsqu’ils se répètent plusieurs dizaines, centaines ou milliers de fois chaque jour, leur impact devient considérable.
Le problème n’est pas l’irritant lui-même. C’est sa répétition quotidienne, à grande échelle.
Vous citez une étude McKinsey de 2024 pour illustrer ce phénomène. Que montre-t-elle ?
Cette étude estime que les collaborateurs consacrent près de 20 % de leur temps à rechercher une information ou le bon interlocuteur.
Lorsqu’on projette ce chiffre sur une organisation de taille moyenne, on obtient rapidement des dizaines de milliers d’heures perdues chaque année.
Ce qui est frappant, c’est qu’on parle au départ d’environ trente minutes perdues par jour et par collaborateur.
À l’échelle d’une organisation entière, cela représente pourtant plusieurs dizaines d’équivalents temps plein.
Les chiffres précis et leur mode de calcul sont détaillés dans notre article consacré au coût caché des irritants organisationnels.
| À retenir
Les organisations ne perdent généralement pas leur efficacité à cause d’un seul gros problème. Elles la perdent à cause de milliers de petites frictions répétées chaque jour.
Les trois ruptures qui empêchent les irritants d’être traités
Si ce coût est aussi tangible, pourquoi les irritants restent-ils si souvent invisibles ?
Parce que les blocages ne sont pas les mêmes selon les acteurs concernés.
Sur le terrain, les collaborateurs voient très bien les difficultés mais ne savent pas toujours où les partager ou n’ont plus la certitude qu’elles seront réellement prises en compte.
Au niveau du management intermédiaire, le principal frein est le manque de temps. Les remontées existent, mais les urgences opérationnelles prennent souvent le dessus.
Enfin, du côté de la direction, la difficulté porte davantage sur la priorisation. Lorsque plusieurs dizaines de sujets remontent simultanément, il devient difficile de savoir lesquels traiter en premier.
Concrètement, où le processus se casse-t-il ?
Le parcours est finalement assez simple.
Un collaborateur identifie un irritant.
Il le partage.
Des solutions sont proposées.
Une décision est prise.
Puis la solution est mise en œuvre et suivie.
Dans la pratique, ce processus se rompt souvent avant son terme. Les remontées restent dans un mail, un compte rendu ou un message Teams. La réflexion collective n’a pas lieu.
Et lorsqu’elle existe, aucune méthode commune ne permet de prioriser les actions.
Le problème n’est donc pas un manque d’idées.
Le problème est l’absence d’un processus suffisamment structuré pour transformer un signal terrain en action concrète.
| Sur le terrain…
Dans les organisations multisites, il n’est pas rare qu’un même irritant soit remonté indépendamment par plusieurs équipes, sans qu’elles aient connaissance des initiatives déjà engagées ailleurs. Faute de capitalisation, les mêmes problèmes sont analysés plusieurs fois au lieu d’être résolus une fois pour toutes.
Une démarche qui dépasse la simple boîte à idées
Comment structurez-vous cette démarche ?
Nous nous appuyons sur un processus en six étapes.
Il commence par la remontée des irritants, se poursuit par leur enrichissement collectif, puis par la recherche de solutions, leur priorisation, leur expérimentation et enfin leur capitalisation.
Cette dernière étape est souvent celle qui manque le plus.
Lorsqu’une solution fonctionne, elle doit pouvoir bénéficier à d’autres équipes, notamment dans les organisations multi-sites.
C’est ce qui transforme progressivement une succession d’améliorations ponctuelles en véritable patrimoine collectif.
Le détail de cette méthode est présenté dans notre article consacré à la gestion des irritants.
Vous évoquez souvent le Kaizen ou les Innovation Jam d’IBM. Quel est le lien avec votre approche ?
Ces démarches reposent toutes sur une conviction commune.
Les meilleures améliorations viennent rarement d’un comité de direction seul.
Elles émergent des personnes qui vivent les processus au quotidien.
Notre rôle consiste ensuite à donner un cadre pour que ces remontées puissent être enrichies, priorisées puis réellement mises en œuvre.
Changer de regard sur les irritants
Quel est, selon vous, le principal changement de posture que cette démarche demande aux organisations ?
Il faut accepter que les collaborateurs ne remontent pas uniquement des problèmes.
Ils apportent également une connaissance extrêmement précieuse du fonctionnement réel de l’organisation.
Chaque irritant représente un signal faible.
Pris isolément, il paraît parfois anodin.
Mais mis en perspective avec des centaines d’autres remontées, il devient une formidable source d’amélioration continue.
Finalement, l’objectif n’est pas seulement de résoudre des irritants.
C’est de transformer l’expérience du terrain en intelligence collective.
| Le conseil de Cécile Le Galès
« Beaucoup d’organisations cherchent encore les prochaines grandes idées d’innovation. Pourtant, les gains les plus rapides se trouvent souvent déjà sous leurs yeux. Commencer par écouter les irritants du quotidien, c’est souvent le moyen le plus efficace d’améliorer durablement la performance et le quotidien des équipes. »
[Découvrez aussi les questions pratiques sur la mise en œuvre de cette méthode]
Conclusion –
Les irritants du quotidien ne sont pas seulement des problèmes à résoudre. Ils constituent souvent les premiers signaux d’amélioration d’une organisation. Encore faut-il être capable de les identifier, de les structurer et de les transformer en actions concrètes.
Vous souhaitez approfondir le sujet ? Découvrez notre guide complet sur la gestion des irritants, qui détaille les étapes pour transformer les remontées terrain en leviers de performance.
À propos de cette interview
Cet entretien est issu d’un webinaire animé par Cécile Le Galès, Directrice Générale de Beeshake, consacré aux coûts cachés des irritants organisationnels et aux démarches d’amélioration continue. Les propos ont été adaptés et enrichis pour faciliter leur lecture.
Cécile Le Galès – Fondatrice & Directrice Générale – Beeshake
Entrepreneure engagée, elle aide les organisations à mobiliser leurs communautés et à transformer les idées du terrain en actions concrètes. Avec Beeshake, elle accompagne grands groupes et ETI dans leurs démarches d’engagement, de partage de connaissance et d’amélioration continue. Elle intervient régulièrement sur la transformation managériale, la culture de collaborative et l’empowerment des équipes.