Martin Richer est consultant spécialisé en RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), plus particulièrement en intégration de la RSE dans les stratégies des entreprises et à l’origine du concept de « RSE transformative ». Il collabore avec des directions générales, marketing et ressources humaines, aux côtés de décideurs qui souhaitent utiliser la RSE comme un levier de transformation. Son approche vise à apporter de nouvelles perspectives sur leur marché. Ainsi, qu’à établir un nouveau contrat social avec les collaborateurs. Pour lui, la RSE représente avant tout un puissant moteur de changement et un ensemble de leviers permettant d’accélérer les progrès au sein des entreprises.

Dans cette interview pleine d’enseignements, Martin Richier nous partage sa vision de la RSE transformative et de la valeur ajoutée qu’elle apporte aux entreprises. Et ce, tout en renforçant le lien avec les collaborateurs et les parties prenantes.

Vous avez récemment partagé notre Baromètre “Perceptions et attentes des salariés français sur la démarche RSE de leur organisation”. Qu’est-ce qui vous a interpellé dans ces résultats ?

Dans le monde de la RSE, on a souvent tendance à rester dans le politiquement correct. Alors que dans votre Baromètre, ce qui est intéressant c’est qu’il nous ramène à la réalité concrète. On peut parfois être emporté par un certain optimisme, en se disant que les choses évoluent dans la bonne direction. Mais il est important de garder à l’esprit que le contexte général est souvent plus complexe et parfois moins encourageant.

En effet, le Baromètre révèle que seulement 9% des salariés estiment que la RSE change leur manière de travailler. Selon moi, si la RSE n’impacte pas la façon de travailler, c’est que l’on se trompe d’objectif. C’est ce que j’appelle la « RSE décorative », une approche superficielle qui vise à faire bonne figure. Pourtant, la véritable RSE, depuis ses débuts, consiste à intégrer des préoccupations sociales et environnementales dans les activités commerciales de l’entreprise. Et non pas à les traiter comme des initiatives parallèles. Il y a encore des entreprises qui n’ont pas saisi cette différence, qui est pourtant fondamentale.

Les résultats montrent que “65% des salariés ont une méconnaissance totale ou partielle de la RSE”. Pourquoi cette déconnexion existe-t-elle ? Et comment la combler ? 

Tout d’abord, l’acronyme lui-même reste souvent obscur pour beaucoup. Lorsque j’interviens auprès de mes clients ou étudiants, j’explique que la RSE veut dire « Retour sur Engagement », par analogie avec le « Retour sur Investissement », le célèbre ROI dont nos financiers se gargarisent. Pourquoi ? Parce que la RSE suit une logique similaire. On identifie les parties prenantes, on travaille avec elles sur des projets collaboratifs qui visent à améliorer les choses et à générer du progrès. Et ensuite, on suit ces projets de manière structurée. C’est une approche concrète.

Pour combler cette déconnexion, il faut adopter le carré magique : Sensibilisation, information, formation et communication

C’est un processus que l’on retrouve dans toute approche de conduite du changement, quel que soit le sujet. Et la RSE ne fait pas exception. Cependant, le Baromètre montre bien que beaucoup d’entreprises sont encore loin d’avoir pleinement adopté cette approche. De nombreux salariés se disent ne pas être suffisamment informés ou sensibilisés. Et malheureusement, lorsque des efforts sont faits, ils restent souvent très génériques.

Prenons l’exemple des Fresques du Climat. C’est un outil pédagogique que j’ai longtemps défendu lorsqu’il était en gestation. Mais aujourd’hui, je suis plus critique. Trop d’entreprises considèrent qu’organiser des ateliers Fresque du Climat leur permet de cocher la case « mise en place d’actions RSE ». Or, il n’y a pas toujours de suivi et cela peut générer de la frustration auprès des collaborateurs. Après un atelier, les collaborateurs se demandent souvent comment aller plus loin et s’impliquer davantage. Si les entreprises ne sont pas capables de répondre à cette attente et de proposer des actions concrètes, mieux vaut ne pas organiser de fresque du tout. En revanche, la Fresque est un excellent outil pour donner le top départ à une politique RSE co-construite avec les salariés.

De plus, ces dernières années, nous constatons une évolution de l’aspiration des salariés. Ils souhaitent s’impliquer dans des actions RSE et que les valeurs de l’entreprise soient alignées avec les leurs. Aujourd’hui, cette attente est devenue encore plus qualitative, comme le montre votre Baromètre. Les collaborateurs ne souhaitent plus simplement que leur employeur s’engage, mais attendent également que celui-ci les aide à s’investir personnellement. C’est ce qui explique aussi le succès des dispositifs tels que le mécénat de compétences, qui apporte une réponse concrète à cette demande. Cela change véritablement la donne aujourd’hui.

[Lire aussi : Comment aligner la stratégie RSE avec les attentes des salariés ?]

Pensez-vous que les entreprises, aujourd’hui, ont compris l’importance de s’engager réellement dans des actions RSE ?

Selon moi, il existe encore beaucoup de greenwashing et je pense que ce phénomène persistera. Cependant, je n’y suis pas complètement opposé. Je m’intéresse beaucoup aux travaux de recherche, et je constate que plus une entreprise s’exprime sur la RSE, plus elle est incitée à agir, quoi qu’il arrive. Je préfère, donc, une entreprise qui pratique le greenwashing à celle qui ne dit rien. Car, celle qui engage des discours, même si ses actes ne sont pas encore à la hauteur, sera poussée par ses parties prenantes à avancer et mettre des choses en place. Les études montrent que les entreprises qui communiquent beaucoup sur la RSE ont tendance à être plus efficaces et actives dans ce domaine. Bien sûr, l’idéal est que le discours et les pratiques soient en harmonie.

De plus, les entreprises n’ont plus le choix aujourd’hui de ne pas s’engager réellement. Elles sont soumises à une multitude d’attentes de la part de leurs parties prenantes. La pression est forte, notamment de la part des salariés. Je vous donne un exemple. Le manifeste pour un réveil écologique, élaboré par des élèves de grandes écoles, a pour but d’alerter les entreprises en leur disant qu’ils ne travailleront plus avec elles si elles ne mettent pas en place un plan de décarbonation sérieux et concret. Autre exemple : nous observons aussi la montée de collectifs de salariés qui s’unissent pour challenger leur direction afin d’accélérer les initiatives en faveur de l’environnement. Les pouvoirs publics, également, avec les réglementations comme la CSRD, incitent les entreprises à agir et à s’améliorer.

En somme, toutes les parties prenantes exercent des pressions de plus en plus convergentes. Finalement, le modèle de compétitivité des entreprises, qui était historiquement centré sur la maitrise des coûts, la qualité, les délais et la réputation, évolue. Aujourd’hui, les enjeux liés à la RSE sont des critères de plus en plus déterminants dans la performance des entreprises.

Seulement une minorité de salariés perçoit l’impact de la RSE sur leur métier. Comment rapprocher la RSE des collaborateurs au quotidien et les rendre acteurs de cette démarche ? 

Là encore, j’applique mon carré magique : sensibilisation, information, formation et communication. La première étape consiste à évaluer où en est l’entreprise sur ces 4 thématiques. Par exemple, de nombreuses entreprises estiment communiquer sur la RSE. Mais nous constatons – et c’est encore le cas avec votre baromètre – que le message n’est pas clair car leur communication est souvent trop institutionnelle. Tant que les salariés ne se sentent pas concernés, les choses n’avanceront pas. Si l’on souhaite s’appuyer sur son corps social pour progresser sur ces sujets, il est crucial d’impliquer les salariés dès le début de la démarche. Or, aujourd’hui cette implication est défaillante. Comme le montre votre baromètre où là encore, très peu de salariés savent ce que fait leur entreprise en matière de RSE.

Récemment a été publié le Baromètre annuel « Opinions et attentes – Le Baromètre cadres 2024 ». Il révèle que 66% des cadres ne se sentent pas associés à la stratégie de leur entreprise. C’est considérable, surtout lorsqu’on prône le management participatif depuis des années. Les cadres, qui sont censés être le maillon intermédiaire entre la direction et les salariés pour porter et expliquer la stratégie, ne sont, en fait, pas suffisamment intégrés dans le processus.

Alors, mon conseil : en matière de RSE, il faut appliquer les principes de la conduite du changement comme dans tout autre projet. Il est essentiel d’avoir un comité de pilotage et de s’appuyer sur des ambassadeurs qui peuvent faire remonter des informations et servir de relais pour déployer la stratégie RSE. Les entreprises pensent pouvoir s’en passer. Elles ont progressé sur la conduite du changement mais ne le font pas ou rarement avec la RSE.

Vous avez développé le concept de “RSE transformative”. Pourriez-vous nous expliquer en quoi cette approche se distingue fondamentalement de la RSE traditionnelle que l’on observe encore majoritairement aujourd’hui ? 

Effectivement, la RSE transformative est au cœur de ma réflexion. Et c’est pourquoi j’ai fondé ma société de conseil « Management & RSE« . L’idée est que la transformation et la RSE sont indissociables. La RSE transformative doit être perçue pour ce qu’elle est réellement. C’est-à-dire, un outil de transformation qui doit être intégré dans le modèle d’affaires, les processus et la culture d’entreprise.

Dans cette perspective, la RSE devient un levier puissant de changement, de progrès et de transformation. Pour y parvenir, elle doit imprégner l’ensemble de l’organisation et toutes ses directions fonctionnelles. Par exemple, le directeur financier doit s’intéresser aux obligations vertes, un nouveau mode de financement axé sur des objectifs environnementaux. De même, le directeur des achats doit adopter des pratiques d’achats responsables. Ou encore, le directeur de la communication doit veiller à une communication responsable. En somme, chaque département doit s’emparer de la RSE et l’appliquer dans ses pratiques quotidiennes.

La RSE doit être l’affaire de tous !

Vous insistez sur le rôle de la ligne managériale et des salariés dans la réussite d’une RSE transformative. Quels sont les leviers concrets pour s’assurer que la RSE soit portée par l’ensemble des équipes, et non pas uniquement par la direction ? 

Pour réussir durablement, il est crucial de s’appuyer sur l’ensemble de la chaîne managériale. Et ce, depuis le manager de proximité jusqu’au comité de direction. L’implication des managers intermédiaires est clé, car ce sont eux qui vont transformer la RSE de ce qu’elle est initialement, c’est-à-dire une stratégie, à ce qu’elle doit devenir, c’est-à-dire une modification des comportements qui impacte réellement les parties prenantes.

Il existe des leviers pour y parvenir :

• Formation indispensable : En matière de RSE, il faut créer un langage commun et des points de repères partagés pour que chacun comprenne la RSE dans le cadre de son métier et sache comment s’en saisir.
• Lien entre RSE et business : Les managers intermédiaires, dans leur agenda chargé, doivent être suffisamment « politiques » pour prioriser les projets. Il est donc important de démontrer comment la RSE peut enrichir leurs pratiques et celles de leurs équipes.
• Intégration dans les processus de gestion des ressources humaines : La RSE doit être incluse dans les critères de recrutement et dans le développement professionnel des collaborateurs.
• Utilisation comme ciment du projet d’équipe : Un bon manager de proximité doit établir des projets d’équipe qui incluent la RSE et réunir les membres pour discuter de leur organisation collective.
• Implication des jeunes générations : Comme le montre votre Baromètre, les plus jeunes ont une perception différente de la RSE. Il est donc important de les intégrer dans la démarche pour tirer parti de leurs attentes et de leur motivation.
• Outil de cohésion : Les succès en matière de RSE doivent être célébrés. Il est essentiel d’identifier des « quick wins » pour montrer l’impact positif et partager les actions réussies. Cela crée un élan collectif et incite à déployer ces initiatives ailleurs dans l’entreprise.

”55% des salariés qui ne se sentent pas suffisamment informés sur la démarche RSE de leur organisation”. Comment, selon vous, les entreprises peuvent-elles répondre efficacement à cette attente ? 

La RSE est intrinsèquement liée à la nécessité de faire appel aux parties prenantes. Sans dialogue, il n’y a pas de véritable démarche RSE. Il est donc essentiel d’adopter une approche « bottom-up ». J’apprécie particulièrement une approche américaine appelée « Employee Advocay ». Celle-ci consiste à identifier des salariés motivés souhaitant s’engager dans des initiatives RSE. Ce n’est donc plus la direction qui parle de RSE mais plutôt ceux qui la vivent.

Par exemple, certaines entreprises intègrent cette approche dans leur processus de recrutement. Lorsqu’une entreprise est intéressée par un candidat, elle peut lui proposer de discuter avec un collaborateur sur les initiatives RSE. Bien sûr, il est crucial de tenir les promesses faites et de procéder avec prudence et progressivement.

Il est également important de multiplier les approches qui impliquent les salariés dans la conception et l’évolution de la stratégie RSE. Par exemple, créer une équipe de 10-15 personnes de différents sites géographiques de l’entreprise. Ils se réunissent deux ou trois fois par an pour échanger sur ce qui a bien fonctionné, et ce qui nécessite des ajustements. Cela permet de recueillir des retours précieux du terrain et d’assurer que l’information ne provienne pas uniquement de la ligne managériale.

Vous assurez que la RSE transformative peut-être un levier d’innovation et de différenciation compétitive. Pouvez-vous nous donner des exemples concrets d’entreprises qui ont réussi à innover grâce à cette démarche. 

Prenons l’exemple de Picard, qui a développé une glacière écoresponsable. Pour consommer leurs produits, les clients ont besoin d’électricité. Ce qui leur a donné accès à des nouveaux marchés dans les pays en voie de développement qui leur étaient auparavant inaccessibles. Ainsi, la RSE se traduit par des impacts significatifs, notamment à travers les produits que les entreprises commercialisent et/ou les services qu’elles offrent.

Un autre exemple est celui de Levi’s. Ils ont réalisé qu’une grande partie de l’empreinte écologique d’un jean se joue après son achat, avec 70% de la consommation d’eau et 60% de l’énergie dépensée lors des lavages. En réponse, ils ont développé des matériaux permettant de laver les jeans moins souvent et à des températures plus basses. Cette approche illustre une réflexion systémique essentielle pour maximiser l’impact de la RSE.

Entre autres, la RSE transformative consiste à :

1. Examiner son modèle d’affaire pour y intégrer la RSE dans la création de valeur.
2. Analyser sa culture d’entreprise pour identifier les comportements qui sont respectés ou, au contraire, repoussés.
3. Evaluer ses processus, comme le recrutement par exemple, pour garantir son éthique.

C’est donc intégrer pleinement la RSE dans ce qui constitue l’entreprise elle-même. Et c’est donc cela qui va intéresser les managers de proximité : intégrer la RSE dans chaque projet déjà existant et non pas ajouter des projets RSE supplémentaires.

Les entreprises doivent donc, en fonction de leur secteur d’activité, déterminer comment réduire leurs impacts négatifs, tout en optimisant leurs impacts positifs. C’est ainsi qu’une véritable démarche RSE peut être développée, en étant en phase avec le métier et cohérente avec la stratégie.

Comment une entreprise peut-elle réorienter sa culture d’entreprise pour que la RSE devienne véritablement un levier de transformation, et non une simple obligation ou opération de communication ?

Si la RSE est perçue uniquement comme une démarche de conformité, elle ne mènera pas loin. L’entreprise dépensera des ressources pour respecter les normes mais sans en tirer aucun bénéfice réel. En revanche, adopter une approche de RSE transformative permet de faire de la RSE un levier de compétitivité et de différenciation. Cela apporte une vraie valeur ajoutée. Et c’est cette prise de conscience qui pousse de plus en plus d’entreprises à s’engager véritablement dans la RSE.

La RSE transformative a un impact direct sur la performance économique des entreprises

Et pour cela, mon conseil c’est d’injecter plus de RSE dans votre business, mais aussi plus de business dans votre RSE. Les deux doivent être étroitement liés pour que la RSE devienne un véritable moteur de transformation, et non une contrainte administrative.

Les plateformes d’intelligence collective comme Beeshake favorisent la mobilisation collective et l’émergence d’idées innovantes. Comment voyez-vous l’utilisation de ce type de plateforme dans le cadre d’une démarche RSE transformative ?

Les plateformes d’intelligence collective comme Beeshake sont effectivement des outils puissants. Mais comme pour tout outil, leur impact dépend de la manière dont on les utilise, des objectifs poursuivis et des modalités d’implémentation. D’après mon expérience, ces plateformes peuvent grandement contribuer à la démarche RSE transformative. En France, nous avons parfois du mal à faire émerger une dynamique « bottom-up » car ce n’est pas dans notre culture spontanée. Pourtant, embarquer les équipes est essentiel pour toute transformation réussie.

Ces outils offrent justement un moyen de favoriser la participation active des salariés. Par exemple, Danone a utilisé une plateforme pour impliquer ses 100 000 salariés à travers le monde dans l’élaboration de son plan stratégique. Les collaborateurs pouvaient non seulement voter mais aussi proposer des idées et des scénarios. Cela permettait de pouvoir prendre en compte leurs besoins et obtenir du feedback.

De plus, ces plateformes ne se limitent pas seulement aux collaborateurs : elles peuvent aussi intégrer les fournisseurs, partenaires, clients, etc. Ce qui en fait un outil de consultation et d’innovation à grande échelle. J’ai accompagné des entreprises dans la définition de leur raison d’être et celles qui utilisaient ces plateformes, en combinant présentiel et distanciel ont vu une vraie appropriation des projets par leurs équipes et leurs parties prenantes externes. Cela rend la démarche plus durable et mobilisatrice car les salariés se sentent réellement impliqués.