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L’engagement collaborateur est une notion très à la mode. Mais lorsqu’une entreprise traverse une crise, elle est souvent mise de côté, au profit de préoccupations économiques considérées comme plus « concrètes ». Autrement dit, en cas de difficultés, on se tourne vers le client plutôt que vers l’interne. Pourtant, c’est justement en situation de crise que l’engagement collaborateur doit prendre tout son sens. Car lorsque les choses vont mal, l’entreprise a besoin de toutes ses forces vives pour la soutenir. Alors, quels conseils pouvons-nous donner aux dirigeants tentés de tourner le dos aux collaborateurs quand l’entreprise a le plus besoin d’eux ?

Un article du site HRD questionne le regard des dirigeants sur l’engagement collaborateur. Il rappelle que cet engagement est, en principe, considéré comme une priorité. Une enquête Deloitte rapporte notamment que 85% des dirigeants d’entreprise jugent l’engagement collaborateur comme une priorité stratégique.

Pourtant, l’article souligne également une contradiction entre ce jugement, et la réalité des choses. En effet, il s’appuie sur le témoignage de Jessica Gopalan, directrice marketing régionale chez Dale Carnegie en Australie : « nos recherches montrent que seulement 31% des salariés comme des managers estiment que leur entreprise fait véritablement de l’engagement une priorité. »

Un chiffre incompréhensible, surtout lorsque l’on sait que l’engagement collaborateur a un impact direct sur la compétitivité de l’entreprise. Il fait en effet baisser le turnover et l’absentéisme, et permet d’augmenter la productivité et la rentabilité.

 

engagement collaborateur

Alors, par où commencer pour développer l’engagement collaborateur ?

Dans l’article de HRD, Jessica Gopalan rappelle que l’engagement commence par une relation de confiance entre les dirigeants d’une entreprise, et ses collaborateurs. Elle indique aussi que si la construction et l’entretien de cette relation sont indispensables, cela prend du temps. Du temps, pour intégrer les équipes dans la culture d’entreprise, les former, leur apporter les bonnes compétences, les motiver, communiquer sur les bénéfices de l’engagement. Mais aussi du temps pour montrer l’exemple : car les leaders doivent être les premiers à manifester leur engagement. Cela demande aussi de l’argent : pour équiper et former les salariés, mais aussi par exemple pour embaucher des ressources dédiées à entretenir l’engagement. Les recherches de Dale Carnegie montrent que le niveau d’engagement montera quand les dirigeants traiteront le sujet de l’engagement comme n’importe quel autre sujet crucial, et quand ils accorderont aux managers la formation dont ceux-ci ont besoin pour engager leurs équipes.

Les managers justement : ils jouent un rôle clé ! En effet, les dirigeants ne parviendront pas à bâtir la relation de confiance évoquée précédemment sans l’aide des points de relais que constituent les managers. S’ils sont eux-mêmes engagés et formés à engager leurs équipes, un engagement global sera plus facile à mettre en place. En outre, les managers tireront un immense bénéfice personnel à engager leurs équipes. C’est en leur expliquant ce bénéfice que tout commence.

Terminons cet article avec une citation de Jessica Gopalan :

« Laisser les managers donner la priorité à l’engagement demande du courage. Car dire « oui » à l’engagement, c’est aussi dire « non » à d’autres priorités. »

 

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