De l’immobilisme au bonheur : Instaurer une dynamique d’innovation – Maximilien Brabec est un expert-praticien reconnu en innovation et stratégie. Il est diplômé de l’École Centrale de Nantes et a débuté sa carrière en alternant des postes opérationnels en grandes entreprises, PME et création de startups.

Passionné par l’innovation comme moteur de développement, il s’est spécialisé dès les années 2000 dans la création de nouvelles valeurs. Aujourd’hui auteur d’ouvrages et d’articles Harvard, professeur en innovation et entrepreneuriat à l’ESCP Europe, il conseille également de nombreuses entreprises de toutes tailles.

Maximilien Brabec partage ses recommandations pour développer une dynamique d’innovation dans une interview inspirante 🎙️

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Comment avez-vous construit votre expertise dans le domaine de l’innovation ?

L’innovation est devenue un idéal pour assurer notre prospérité. Cependant, j’ai pu me rendre compte à quel point est bien plus complexe qu’on ne l’idéalise. Par exemple, des études récentes révèlent que les approches traditionnelles d’innovation, telles que le design thinking, le lean startup et les méthodes agiles ne permettent pas de sortir de notre statu quo de notre pensée collective. En d’autres termes elles nous donnent l’impression d’avoir innové alors que nous sommes restés l’intérieur de l’état actuel des choses. Notons à ce titre un article Harvard de ma part qui développe l’intérêt pour nos entreprises de dépasser l’éco conception par de l’éco innovation.

C’est peut-être ce qui explique que lors de ces 30 dernières années les véritables innovations ont été faites par des nouveaux entrants. Et ce, malgré les efforts des entreprises établies pour innover avec ces approches traditionnelles de l’innovation. Ainsi, je me suis mis dans la peau d’un chercheur désireux de remettre en question les approches conventionnelles de l’innovation. Et ce, pour trouver des réponses : m’intéresser aux limites de ces approches, m’ouvrir aux anti dotes proposés par différentes études et développer-expérimenter de nouvelles approches plus décisives développées dans mon ouvrage ‘Désapprendre pour Innover’ . Il en ressort que plutôt que de chercher à innover activement, il est préférable de créer un environnement propice pour faire arriver l’innovation.

Autre découverte, de ma part. Lorsqu’une innovation à potentiel est identifiée, on pense souvent qu’il suffit d’avoir des ressources financières importantes, une équipe conséquente et lancer rapidement l’innovation pour garantir son succès. Or une innovation avant d’être lancée est par essence, dans une situation où se trouvent de nombreux risques, incertitudes et obstacles. C’est ce qu’on appelle « La Vallée de la mort ».

Transformer un projet innovant en une création de valeur réelle nécessite de surmonter la « Vallée de la mort ». On pense qu’il faut le faite le plus vite possible avec le plus de moyens possibles, or c’est un fantasme. Les études montrent que les meilleures accélérations sont faites par des équipes minimales qui ont pris plus de temps pour franchir avec succès la ‘vallée de la mort’. D’autre part, elles ont levé moins de fonds en se concentrant sur la création de leur marché avant de l’accélérer. Enfin, elles ont généré l’accélération sous forme d’un effet domino nettement moins dispendieux en moyens commerciaux.

C’est quoi une dynamique d’innovation ?

Une dynamique d’innovation c’est créer les conditions où le collectif peut s’accomplir sur deux niveaux :

1er niveau en amont : sortir du statu quo de manière collaborative et produire des étonnements pour faire arriver des opportunités de projet d’innovation. En l’absence de telles pratiques, nous risquons de générer des idées qui nous plaisent mais qui ne sont pas véritablement innovantes. Il vaut mieux privilégier quelques grandes innovations plutôt que de nombreuses fausses innovations. La bonne nouvelle, c’est que tout le monde peut devenir visionnaire. Il revient à l’entreprise de favoriser ces approches, avec des bénéfices avérés au niveau humain

2ème niveau en aval : transformer un projet d’innovation en création de valeur gagnante. Comme nous le verrons l’entreprise doit mettre en place une équipe minimale avec des qualités très particulières. Celle-ci s’attache à endiguer la créativité excessive pour revenir aux 1ers principes. Elle emploie une approche différente des gestions de projets classiques : procéder sans cesse sous forme de zigzags réversibles entre diverses solutions et options possibles. Notons qu’une fois la traversée réussie par cette équipe minimale, l’entreprise peut employer ses autres ressources humaines pour mener la scalabilisation qui s’ensuit.

Comment sortir du statu quo ?

Une étude de 2019 révèle que nos cerveaux se sclérosent au fil de l’addition de nos filtres de pensée. De sorte que nos idées se trouvent limitées par ces filtres préétablis. Pour sortir du statu quo, il faut adopter une approche de destruction créatrice : détruire nos filtres de pensée collective afin de devenir plus visionnaire et créatif. 

Il s’agit donc de remplir la « boite à CradoTest’Onnements ». Exemple, si quelque chose nous semble impossible, nous le mettons dans la boîte pour révéler des étonnements et nous mener à de nouveaux possibles.

Un deuxième outil pour ouvrir les possibles consiste à mener des expéditions d’étonnement. Si ces expéditions font penser aux Learning Expeditions, elles vont beaucoup plus loin à plusieurs titres:

• Nous allons à la rencontre de ce qui est différent de chez nous et non-évident par rapport à ce qu’on sait
• Chacun devient acteur de sa propre expédition et garant de ramener au collectif tous ces étonnements trouvés.
• Tous nos étonnements sont biblés pour nous permettre de révéler des croisements fortuits entre eux

Il est essentiel de purger nos filtres pour se recomporter en nouvel entrant. S’ensuit un parcours d’étonnements sur tout ce qu’on ne sait pas qu’on ne sait pas et tous les niveaux possibles.

Quelle est votre méthode pour développer une dynamique d’innovation ?

Lorsqu’on découvre une idée, il est courant de s’y attacher rapidement et de chercher à la concrétiser sans délai. Cependant, les premières idées ne sont pas toujours les meilleures. Ainsi, ce que je propose, c’est de remonter à partir de l’idée trouvée à quelle valeur apporte-t-elle ? Cela permet alors de générer plusieurs alternatives concurrentes à notre idée trouvée susceptibles d’apporter cette valeur.

Ainsi, ce que je propose, c’est de considérer une idée comme une solution et de réfléchir à sa véritable valeur apportée. Il est alors important d’explorer plusieurs alternatives concurrentes, susceptibles de répondre tout aussi efficacement à la création de valeur recherchée.

Il ne s’agit pas de trouver des solutions meilleures. Mais des solutions franchement différentes que nous allons CradoTest’Onner de manière parallèle. Grâce à la diversité des solutions et la compilation de leurs étonnements entre eux nous allons pouvoir  :

• Identifier quels sont les 1ers principes qui permettent d’apporter la valeur visée, dit autrement, ils forgent le cahier des charges de la meilleure solution.
• Fabriquer la sérendipité : Faire arriver une solution ‘eureka’ innovante et bien meilleure, qui n’avait même pas été envisagée ni même imaginée au départ.

Les startups devraient croître plus lentement avant de croître vite

[Lire aussi : mon article Harvard qui porte le Pourquoi et le Comment]

Quels sont les défis rencontrés par les entreprises dans l’innovation ? 

Le premier défi concerne les mutations de notre environnement qui nous appellent à nous libérer-délivrer de nos évidences d’hier pour faire arriver des innovations bien plus pertinentes et décisives.

Le deuxième défi concerne la concrétisation de ces innovations en création de valeur effective. Alors que celles-ci sont confrontées à énormément d’incertitudes, de risques, d’obstacles et que nous avons des moyens encore limités. Nous avons vu que cela nécessite de se départir des gestions de projet classique : zigzaguer entre plusieurs options et solutions parallèles de manière réversible pendant le parcours

Nous avons vu aussi que cela nécessite de prendre le temps et de s’assurer que nous avons les qualités de l’équipe censée réussir à franchir la vallée de la mort. Voici le cahier des charges  de cette « équipe commando » :

Tout d’abord, il est essentiel d’avoir une équipe minimale, idéalement composée de deux personnes. Les études montrent qu’ajouter plus de membres à l’équipe nuit à sa réussite. Cela n’augmente pas sa capacité à réussir. Cela exacerbe la complexité du projet, au moment où il doit se concentrer sur peu de choses clés et cela dilue l’engagement des uns et des autres.

Deuxièmement, l’équipe doit être totalement engagée pour apporter la valeur visée par l’innovation, avec la pleine conscience des probabilités d’échec. Pleine conscience veut dire que l’équipe a testé tout ce qui peut faire que le projet peut échouer dans 2 ans (on parle de tests pré mortem). Engagement total signifie que quels que soient les obstacles rencontrés et malgré les probabilités d’échec, l’équipe n’a pas d’autres choix que de réussir à apporter cette nouvelle valeur.

Troisièmement, les membres de l’équipe doivent posséder des qualités opposées mais complémentaires. Il y en a 4 :

• Savoir piloter dans le chaos
• Être confortable dans l’incertain
• Continuer à penser en divergence et agir en convergence
• Savoir communiquer de manière influente

Sans une équipe possédant ces qualités, les études montrent qu’ il est peu probable qu’un projet innovant réussisse. Ainsi, le véritable défi pour une entreprise aspirant à une dynamique d‘innovation consiste à créer les conditions de l’équipe adhoc engagée sur son innovation.

Quels sont vos conseils pour surmonter ces obstacles ? 

Des études montrent que nous sommes animés par le besoin de contrôler la situation face aux mutations (contrôle primaire). Alors que nous ferions mieux d’accepter que nous ne pouvons pas contrôler ces mutations, pour y trouver du SENS (contrôle secondaire). Plus les mutations sont fortes et plus nous intensifions le contrôle primaire. Alors que nous devrions rééquilibrer le contrôle secondaire : prendre ce temps précieux de machine à étonnements sur ces mutations.

Cela contribue à un meilleur bonheur collectif en surfant sur ces mutations plutôt que d’adapter notre existant aux mutations, cf. mon article Harvard qui développe cet enjeu stratégique pour nos entreprises .

Dynamique d’innovation : comment mesurer son succès ?

En amont il s’agit de mesurer le flux d’expéditions d’étonnements et de CradoTest’Onnements (pas service ou activités de l’entreprise). Ainsi que de vérifier à quel point les biblages des étonnements sont assurés de manière rigoureuse. On pensait obtenir quoi a priori ? A posteriori quels sont tous nos étonnements entre ce qui s’est passé et ce qu’on pensait obtenir ? C’est la qualité des biblages qui permet de compiler tous nos étonnements au fur et à mesure. Et ce, en employant les facultés de l’intelligence générative pour nous instruire sur de nouveaux possibles. Pour l’inscrire dans notre culture, rien de tel que de faire des micro célébrations au fur et à mesure des étonnements trouvés.

Celui qui n’est plus capable d’étonnement, son cerveau est mort

Albert Einstein

Du côté aval, au début de la Vallée de la mort un indicateur clé consiste à mesurer en quoi l’équipe qui porte le projet, non pas progresse vers le succès, mais en quoi a-t-elle accéléré le nombre de choses qu’elle a apprise concernant son projet d’innovation. Je recommande à cette équipe de faire des micro célébrations régulières et fréquentes de tout ce qu’elle a appris au fur du parcours. C’est ce que font les meilleurs entrepreneurs, c’est un point clé pour  cultiver le moral malgré les obstacles rencontrés

Autre élément clé à mesurer, c’est l’éradication de notre complexité excessive avec un indicateur crucial, l’élaguomètre. Rajouter des choses dans l’entreprise exacerbe notre complexité interne à en perdre le sens de ce qu’il faut faire. Syndrome de l’usine à gaz. Il faut donc soustraire-élaguer deux fois plus qu’on rajoute, et ceci à tous les niveaux de l’entreprise. Une étude montre que les entreprises établies qui ont le mieux réussi face aux disruptions sont celles qui ont franchement réduit leur complexité interne.

Cela concerne aussi les projets d’innovations . Avoir moins de projet mais plus décisifs et avec l’équipe-clé de la Vallée de la Mort. A ce titre une autre étude montre que les entreprises qui ont peu de Grandes Innovations sont plus performantes que celles qui ont plein de petites innovations.

L’extrême légèreté en complexité est la clé de l’agilité pour innover dans un monde qui bouge fichtrement