Pourquoi certaines entreprises multiplient-elles les dispositifs d’innovation sans parvenir à faire émerger de véritables ruptures ? Et comment passer d’une idée prometteuse à une innovation qui crée réellement de la valeur ?
Pour Maximilien Brabec, expert-praticien en innovation et stratégie, le problème vient en partie de notre manière d’aborder l’innovation. Design thinking, lean startup, méthodes agiles : ces approches peuvent être utiles, mais elles ne suffisent pas toujours, selon lui, à sortir les organisations de leurs cadres de pensée habituels.
Sa proposition : ne plus chercher uniquement à « avoir de bonnes idées », mais créer les conditions permettant au collectif de produire des étonnements, d’explorer des solutions radicalement différentes et d’apprendre rapidement face à l’incertitude.
Dans cet entretien, Maximilien Brabec explique comment instaurer cette dynamique d’innovation, depuis la sortie du statu quo jusqu’à la transformation d’un projet innovant en création de valeur.
À retenir : sa méthode repose sur deux mouvements complémentaires : faire émerger en amont de nouvelles opportunités d’innovation en dépassant les filtres de pensée du collectif, puis accompagner en aval les projets les plus prometteurs dans leur « vallée de la mort » jusqu’à la création de valeur.
Comment Maximilien Brabec a-t-il construit son approche de l’innovation ?
Maximilien Brabec part d’un constat : si l’innovation est devenue un objectif majeur pour assurer le développement et la prospérité des organisations, elle est beaucoup plus complexe qu’on ne l’imagine.
Selon lui, les approches traditionnelles de l’innovation – design thinking, lean startup ou méthodes agiles – ne suffisent pas nécessairement à sortir du statu quo de la pensée collective. Elles peuvent conduire une organisation à faire évoluer l’existant sans remettre véritablement en cause les cadres de pensée qui l’ont produit.
C’est ce constat qui l’a amené à questionner les approches conventionnelles de l’innovation, à en étudier les limites et à expérimenter d’autres méthodes, développées notamment dans son ouvrage Désapprendre pour innover.
Son principe central : plutôt que de chercher directement l’innovation, créer un environnement qui permette de la faire émerger.
Cette approche concerne également la phase qui suit l’émergence d’une innovation.
Lorsqu’un projet prometteur est identifié, le réflexe consiste souvent à vouloir accélérer : augmenter les moyens financiers, renforcer l’équipe et lancer rapidement le projet.
Pour Maximilien Brabec, cette logique sous-estime une caractéristique fondamentale de l’innovation : un projet innovant évolue initialement dans un environnement marqué par les risques, les incertitudes et les obstacles.
C’est ce qu’il appelle la « vallée de la mort ».
La priorité n’est alors pas nécessairement d’accélérer immédiatement, mais d’apprendre, de réduire progressivement les incertitudes et de créer les conditions permettant au projet de devenir une véritable création de valeur.
Selon les travaux auxquels il se réfère, les accélérations les plus efficaces peuvent ainsi être portées initialement par des équipes très réduites, prenant le temps de construire leur marché avant de chercher à changer d’échelle.
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Qu’est-ce qu’une dynamique d’innovation ?
Pour Maximilien Brabec, une dynamique d’innovation consiste à créer les conditions permettant au collectif d’agir à deux niveaux : faire émerger de véritables opportunités d’innovation en amont, puis transformer les projets les plus prometteurs en création de valeur en aval.
1. En amont : sortir collectivement du statu quo
Le premier enjeu consiste à dépasser les cadres de pensée habituels de l’organisation.
Plutôt que de chercher immédiatement des idées, Maximilien Brabec recommande de provoquer des « étonnements » : confronter ce que l’on pensait savoir à ce qui se produit réellement afin de faire émerger de nouveaux possibles.
L’objectif n’est donc pas de produire le plus grand nombre d’idées possible, mais de créer les conditions permettant au collectif d’identifier quelques opportunités réellement nouvelles et décisives.
2. En aval : transformer l’opportunité en création de valeur
Identifier une opportunité ne suffit pas. Il faut ensuite traverser ce que Maximilien Brabec appelle la « vallée de la mort » du projet innovant : cette période pendant laquelle l’équipe doit progresser malgré les risques, les incertitudes et les obstacles.
Il préconise pour cette phase une équipe volontairement réduite, capable de travailler différemment d’une gestion de projet classique : explorer plusieurs options, revenir sur ses choix lorsque cela est nécessaire, apprendre rapidement et réduire progressivement les incertitudes.
Une fois cette phase franchie, l’organisation peut mobiliser davantage de ressources pour accélérer et déployer l’innovation.
À retenir : une dynamique d’innovation ne se limite donc pas à l’idéation. Elle associe exploration collective en amont et transformation en création de valeur en aval.
Comment sortir du statu quo pour innover ?
Pour Maximilien Brabec, l’un des principaux obstacles à l’innovation vient de nos filtres de pensée.
Avec le temps, nos expériences, nos habitudes et nos certitudes façonnent notre manière d’interpréter les problèmes. Le risque : chercher de nouvelles idées tout en restant, inconsciemment, enfermé dans les mêmes cadres.
Pour sortir du statu quo, Maximilien Brabec propose donc une forme de destruction créatrice de nos filtres de pensée collectifs.
Deux outils occupent une place importante dans cette démarche : les CradoTest’Onnements et les expéditions d’étonnement.
Les CradoTest’Onnements : expérimenter pour être surpris
Le principe du « CradoTest » est de réaliser des expérimentations extrêmement légères et rapides, plutôt que de commencer immédiatement par un prototype ou un POC plus complexe.
Maximilien Brabec évoque des expérimentations pouvant être jusqu’à 1 000 fois moins coûteuses et 1 000 fois plus rapides qu’une expérimentation classique.
L’objectif n’est cependant pas seulement de tester une idée.
Le CradoTest’Onnement vise surtout à produire un étonnement : identifier rigoureusement l’écart entre ce que l’on pensait obtenir et ce qui s’est réellement produit.
Cet écart devient une source d’apprentissage.
L’organisation peut ainsi constituer progressivement une « boîte à CradoTest’Onnements » dans laquelle les hypothèses, impossibilités supposées ou certitudes sont confrontées à des expérimentations simples.
Les expéditions d’étonnement : aller chercher ce que l’on ne sait pas encore
Le deuxième outil proposé par Maximilien Brabec est l’expédition d’étonnement.
Elle peut rappeler la Learning Expedition, mais poursuit un objectif différent : ne pas simplement observer ce que font d’autres organisations, mais aller volontairement à la rencontre de situations différentes et non évidentes par rapport à ce que l’on connaît déjà.
Chaque participant devient acteur de l’expédition et doit ramener au collectif les étonnements rencontrés.
Ces étonnements sont ensuite « biblés », c’est-à-dire documentés et capitalisés afin de permettre des rapprochements entre des observations qui, au départ, pouvaient sembler sans rapport.
« Il est essentiel de purger nos filtres pour se recomporter en nouvel entrant. »
L’objectif est de faire apparaître progressivement ce que l’organisation ne savait pas qu’elle ne savait pas.
🧠 Pour aller plus loin – « Les startups devraient croître plus lentement avant de croître vite » : pourquoi et comment ?
Comment passer d’une idée à une véritable innovation ?
Lorsqu’une idée émerge, le réflexe consiste souvent à chercher immédiatement comment la concrétiser.
Maximilien Brabec recommande au contraire de prendre du recul : considérer l’idée comme une solution possible et revenir d’abord à la valeur qu’elle cherche à créer.
La question n’est donc plus seulement :
« Comment développer cette idée ? »
mais :
« Quelle valeur cherchons-nous réellement à apporter, et quelles autres solutions radicalement différentes pourraient créer cette même valeur ? »
Explorer plusieurs solutions plutôt que défendre la première idée
À partir de la valeur recherchée, plusieurs solutions concurrentes peuvent être imaginées.
Il ne s’agit pas nécessairement de trouver des variantes « meilleures » de l’idée initiale, mais des solutions franchement différentes, qui seront expérimentées en parallèle.
La diversité des solutions et les étonnements produits par leur expérimentation doivent permettre de progresser dans la compréhension du problème.
Revenir aux premiers principes
Ces expérimentations permettent, selon Maximilien Brabec, d’identifier les premiers principes nécessaires pour créer la valeur recherchée.
Autrement dit : quelles sont les conditions réellement indispensables auxquelles la future solution devra répondre ?
Ces premiers principes constituent progressivement une sorte de cahier des charges de la solution.
Faire émerger la sérendipité
La confrontation entre plusieurs solutions et les étonnements qu’elles génèrent peut également faire apparaître une solution qui n’avait jamais été imaginée au départ.
C’est ce que Maximilien Brabec décrit comme la fabrication de la sérendipité.
La logique peut être représentée ainsi :
Idée initiale → valeur recherchée → solutions alternatives → expérimentations → étonnements → premiers principes → nouvelle solution.
L’enjeu n’est donc plus de défendre l’idée initiale, mais de l’utiliser comme point de départ d’un processus d’apprentissage susceptible de faire émerger une innovation plus pertinente.
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Quels sont les principaux défis rencontrés par les entreprises pour innover ?
Maximilien Brabec identifie deux grands défis.
Défi n°1 : se libérer des évidences héritées du passé
Dans un environnement en mutation, les solutions qui ont permis à l’entreprise de réussir hier peuvent devenir des filtres qui limitent sa capacité à imaginer demain.
Le premier défi consiste donc à se libérer de certaines évidences pour faire émerger des innovations plus pertinentes et plus décisives.
Défi n°2 : transformer l’innovation en création de valeur
Une fois une opportunité identifiée, l’entreprise doit encore la concrétiser.
Or cette phase se déroule précisément au moment où les incertitudes, les risques et les obstacles sont importants et où les ressources disponibles sont encore limitées.
Pour Maximilien Brabec, il faut alors accepter de sortir d’une logique de gestion de projet trop linéaire et zigzaguer de manière réversible entre plusieurs options et solutions.
Quelle équipe faut-il pour porter un projet innovant ?
La composition de l’équipe constitue, selon Maximilien Brabec, l’une des conditions déterminantes pour traverser la vallée de la mort.
Une équipe minimale
Il recommande de démarrer avec une équipe très réduite, idéalement composée de deux personnes.
Selon les études auxquelles il se réfère, ajouter des membres ne renforce pas nécessairement les chances de réussite : cela peut augmenter la complexité du projet et diluer l’engagement au moment où l’équipe doit rester concentrée sur quelques enjeux essentiels.
Une équipe totalement engagée
Cette équipe doit être pleinement engagée dans la création de la valeur recherchée tout en restant consciente des risques d’échec.
Maximilien Brabec recommande notamment d’utiliser des tests pré-mortem : identifier à l’avance tout ce qui pourrait expliquer l’échec du projet dans deux ans et tester ces hypothèses le plus tôt possible.
Quatre qualités complémentaires
Pour Maximilien Brabec, les membres de cette équipe doivent réunir quatre capacités :
- savoir piloter dans le chaos ;
- être à l’aise dans l’incertitude ;
- continuer à penser en divergence tout en agissant en convergence ;
- savoir communiquer de manière influente.
Le défi n’est donc pas uniquement de trouver une bonne idée : il est également de créer les conditions permettant à l’équipe qui la porte de progresser malgré l’incertitude.
Comment mieux réagir aux mutations ?
Face aux transformations de leur environnement, les organisations cherchent naturellement à reprendre le contrôle.
Maximilien Brabec distingue ici deux logiques :
- le contrôle primaire, qui consiste à chercher à maîtriser la situation ;
- le contrôle secondaire, qui consiste à accepter qu’une partie de la mutation échappe au contrôle afin d’y chercher du sens et de nouveaux possibles.
Selon lui, plus les mutations deviennent importantes, plus les organisations ont tendance à renforcer le premier réflexe.
Il recommande au contraire de rééquilibrer les deux approches et de consacrer davantage de temps à l’observation et aux étonnements produits par ces transformations.
L’enjeu : ne pas uniquement chercher à adapter l’existant aux mutations, mais explorer les opportunités qu’elles peuvent faire émerger.
Comment mesurer le succès d’une dynamique d’innovation ?
Les indicateurs traditionnels ne suffisent pas toujours pour mesurer une démarche d’innovation.
Maximilien Brabec propose de distinguer les indicateurs situés en amont, pendant l’exploration, de ceux utilisés en aval, lorsque le projet traverse sa vallée de la mort.
1. Mesurer les étonnements
En amont, il recommande de mesurer notamment :
- le nombre d’expéditions d’étonnement réalisées ;
- le flux de CradoTest’Onnements ;
- la qualité de la documentation des étonnements.
Le point essentiel n’est pas uniquement de comptabiliser les expérimentations, mais de formaliser :
Qu’avions-nous prévu ?
Que s’est-il réellement passé ?
Qu’avons-nous découvert dans l’écart entre les deux ?
Cette capitalisation permet ensuite de croiser les étonnements et de faire apparaître de nouveaux possibles.
Maximilien Brabec évoque également le potentiel de l’intelligence générative pour exploiter et croiser cette matière. Il recommande enfin de célébrer régulièrement les découvertes réalisées afin d’inscrire cette dynamique dans la culture collective.
2. Mesurer les apprentissages
Dans la vallée de la mort, Maximilien Brabec propose de ne pas mesurer uniquement la progression du projet vers son objectif.
Un autre indicateur devient essentiel :
À quelle vitesse l’équipe apprend-elle sur son projet et réduit-elle ses incertitudes ?
Les obstacles et les expérimentations qui invalident une hypothèse ne sont alors plus nécessairement considérés comme des échecs : ils participent à l’apprentissage du projet.
Les « micro-célébrations » de ces apprentissages peuvent également contribuer, selon lui, à maintenir l’engagement de l’équipe malgré les difficultés.
3. Mesurer la réduction de la complexité
Troisième indicateur proposé : l’éradication de la complexité excessive.
Maximilien Brabec utilise pour cela le concept d’« élaguomètre ».
Son principe : une organisation qui ajoute continuellement des projets, processus ou dispositifs finit par créer une « usine à gaz » qui ralentit sa capacité à agir.
Il propose donc une règle volontairement forte :
soustraire et élaguer deux fois plus que l’on ajoute.
Cette logique s’applique également au portefeuille d’innovation : privilégier moins de projets, mais des projets plus décisifs, disposant de l’équipe nécessaire pour franchir la vallée de la mort.
Dynamique d’innovation : les 7 principes à retenir
La démarche proposée par Maximilien Brabec peut être résumée en sept principes :
- Ne pas confondre production d’idées et innovation. Une idée n’a de valeur que si elle permet, à terme, de créer une nouvelle valeur.
- Sortir des filtres de pensée du collectif. L’innovation suppose d’explorer ce que l’organisation ne sait pas encore qu’elle ne sait pas.
- Chercher les étonnements plutôt que la confirmation. L’écart entre ce qui était attendu et ce qui se produit réellement constitue une source d’apprentissage.
- Revenir de l’idée à la valeur recherchée. Une idée est une solution possible parmi plusieurs.
- Explorer plusieurs solutions différentes en parallèle. Leur confrontation peut faire émerger de nouveaux premiers principes et favoriser la sérendipité.
- Mesurer l’apprentissage autant que l’avancement. Dans les phases les plus incertaines, réduire les inconnues constitue déjà une forme de progression.
- Réduire la complexité. Une dynamique d’innovation efficace ne suppose pas nécessairement davantage de projets, de ressources ou de processus, mais une concentration plus forte sur ce qui crée réellement de la valeur.
À propos de Maximilien Brabec
Maximilien Brabec est expert-praticien en innovation et stratégie et diplômé de Centrale Nantes. Son parcours associe expériences opérationnelles, entrepreneuriat, conseil et enseignement.
Il intervient notamment sur les sujets de stratégie, d’innovation et d’entrepreneuriat et est l’auteur de plusieurs ouvrages consacrés à l’innovation et à la transformation des organisations, dont Désapprendre pour innover – En finir avec l’innovation washing.
Son approche cherche notamment à comprendre comment les organisations peuvent sortir de leurs cadres de pensée habituels, transformer les mutations en opportunités et concentrer leurs ressources sur la création de nouvelles valeurs.
Conclusion – Comment faire vivre une dynamique d’innovation collective dans la durée ?
Faire émerger des étonnements, confronter plusieurs solutions et capitaliser sur les apprentissages suppose aussi de créer des espaces dans lesquels les collaborateurs peuvent contribuer et où leurs contributions peuvent être suivies dans le temps.
C’est l’un des enjeux de l’innovation participative : ne pas limiter l’innovation à quelques ateliers ou temps forts ponctuels, mais organiser la remontée des idées et des irritants du terrain, leur qualification, leur évaluation, leur expérimentation et la transformation des propositions retenues en projets.
Avec Beeshake, les organisations peuvent structurer cette démarche sur une plateforme unique : appels à idées, remontée d’irritants, challenges d’innovation, co-construction, évaluation des propositions et suivi des projets.
Questions fréquentes sur la dynamique d’innovation
Une dynamique d’innovation désigne les conditions organisationnelles et collectives permettant de faire émerger puis de transformer des opportunités nouvelles en création de valeur. Dans l’approche de Maximilien Brabec, elle associe une phase d’exploration destinée à sortir du statu quo et une phase de transformation permettant aux projets les plus prometteurs de traverser l’incertitude.
Selon l’approche présentée par Maximilien Brabec, il faut d’abord permettre au collectif de remettre en question ses cadres de pensée, provoquer des étonnements par l’expérimentation, capitaliser sur les apprentissages puis explorer plusieurs solutions à partir de la valeur recherchée. Les projets retenus doivent ensuite être portés par une équipe capable d’évoluer dans l’incertitude.
Maximilien Brabec recommande de confronter les certitudes de l’organisation à des expérimentations et à des situations différentes de son environnement habituel. Les CradoTest’Onnements et les expéditions d’étonnement ont pour fonction de révéler les écarts entre ce que le collectif pensait savoir et ce qu’il observe réellement.
Plutôt que de développer immédiatement la première idée identifiée, il s’agit de revenir à la valeur qu’elle cherche à produire, d’imaginer plusieurs solutions différentes capables de créer cette valeur et de les expérimenter. Les apprentissages issus de ces tests permettent progressivement d’identifier les principes essentiels de la future solution.
Dans l’approche de Maximilien Brabec, les indicateurs peuvent porter sur le nombre et la qualité des expérimentations, les étonnements documentés, la vitesse d’apprentissage de l’équipe, la réduction des incertitudes et la diminution de la complexité. L’objectif est de mesurer ce que l’organisation apprend, et pas uniquement le nombre d’idées ou de projets lancés.
Ophélie André – Responsable Communication & Marketing – Beeshake
Passionnée par la communication digitale et le marketing, Ophélie a évolué dans des environnements variés qui lui ont permis d’affiner son expertise en stratégie de contenu, marketing digital et engagement collaboratif. Elle aime mettre son énergie et sa créativité au service de projets qui rassemblent, donnent du sens et valorisent la force du collectif.